Bewustzijn, motivatie en invloed

Door: G.J. (Gert) Zweedijk, CBAP

6 januari 2017

In de vorige blog is gesteld dat de factoren Proces, Product, Mens en Strategie onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Het succes van de ene factor kan voor een groot deel bepaald of verstoord worden door een van de andere factoren. Dit betekent dat je als analist vroeg of laat te maken krijgt met factoren waarop je geen directe invloed hebt (of denkt te hebben). In deze blog kijken we naar de directe invloed die je als business analist kunt uitoefenen. In een latere blog zullen we kijken naar de indirecte invloed.

Drie categorieën van invloed

Volgens Stephen Covey, de schrijver van de bestseller ‘De Zeven Eigenschappen van effectief leiderschap’, zijn er drie categorieën van invloed: ‘Directe invloed’, ‘indirecte invloed’ en ‘geen invloed’. Problemen in categorie ‘directe invloed’ zijn op te lossen door aan onze eigenschappen te werken; het zijn als het ware overwinningen op jezelf. Dit zijn de eerste 3 eigenschappen (proactiviteit, doelgerichtheid en prioritering). Problemen in de categorie ‘indirecte invloed’ kunnen we oplossen door verandering te brengen in de methoden waarop we invloed kunnen uitoefenen; dit zijn overwinningen op je omgeving. Dit zijn eigenschappen 4 t/m 6 (denk ‘win-win’, empathie en synergie). Aan problemen waar je geen invloed op kunt uitoefenen kun je het best geen aandacht besteden: het is zonde van de energie die je wellicht nodig hebt voor problemen die in de andere twee categorieën vallen.

Cirkel van Betrokkenheid en Cirkel van Invloed

Volgens Covey is proactiviteit de belangrijkste effectieve eigenschap. Dat houdt in dat je verantwoordelijkheid neemt voor je eigen leven: je gedrag is afhankelijk van beslissingen die je zelf neemt en niet van de omstandigheden waarin je je begeeft. Reactieve mensen reageren voornamelijk op hun omgeving en laten hun gevoelens door anderen bepalen. Proactieve mensen daarentegen richten zich meer op zaken waar ze echt iets aan kunnen doen. Deze eigenschap is zo belangrijk dat alle andere 6 eigenschappen hiervan afhankelijk zijn.

Proactiviteit laat zich het beste beschrijven door 2 concentrische cirkels te tekenen: een binnenste ‘Cirkel van Invloed’ en een buitenste ‘Cirkel van Betrokkenheid’.

Proactieve aandacht vergroot jouw Cirkel van Invloed

Doordat proactieve mensen hun aandacht en energie richten op dingen waar ze invloed op hebben, vergroten ze hun cirkel van invloed (zie figuur). Reactieve mensen richten hun energie juist op de cirkel van betrokkenheid. Zij zijn vaak bezig met het beschuldigen van anderen (‘dit proces werkt van geen meter’) en voelen zich slachtoffer (‘ik kom niet aan mijn werk toe’). Maar hierdoor wordt hun cirkel van invloed juist kleiner! Het is dus beter om jezelf op te werpen als een persoon die ervoor gaat zorgen dat het proces beter gaat lopen (je cirkel van invloed is vaak groter dan je denkt!). Daarmee geef je namelijk aan dat je jezelf verantwoordelijk voelt en hoe meer verantwoordelijkheid je krijgt hoe groter je invloed wordt. Maar daarvoor heb je wel een mindset nodig die verder gaat dan je ‘eigen stoeptegel’.

Motivatieniveaus

De onderstaande figuur laat zien dat mensen zich bewust kunnen zijn (en daarmee ook gemotiveerd kunnen zijn) op verschillende niveaus. Ten eerste is er het individuele niveau. Op dit niveau is men uitsluitend bezig met eigenbelang: ‘hoe kan ik het beste uit mezelf halen?’.

Bron: Disciplined Agile Consortium ©

Hoewel dit een zeer belangrijk punt is – iedere medewerker wil immers het beste uit zichzelf halen – is dit niet voldoende om een goede analist (of professional in het algemeen) te zijn. In mijn ogen heeft iedere goede medewerker een awareness die minimaal op niveau 2 ligt. Op dit niveau, Team awareness, vraagt je je voortdurend af wat jouw optimale bijdrage is of kan zijn voor het team waarvan je deel uitmaakt. Dit kan soms betekenen dat je als analist werkzaamheden moet verrichten die niet tot jouw feitelijke takenpakket of ambities behoort zoals bijvoorbeeld het testen van software of de rol van Scrum master. Je maakt je eigen belang dan ondergeschikt aan het teambelang.

Nog een stapje hoger (‘Departmental level’) vraag je je als analist af wat je kunt doen om jouw afdeling te verbeteren. Hiertoe behoren bijvoorbeeld activiteiten zoals het in kaart brengen van het wijzigingenbeheerproces (een van de voorbeelden uit de vorige blog) waar een hele afdeling profijt van heeft. Op het hoogste niveau houd je je als analist bezig met vraagstukken die betrekking hebben op de gehele organisatie. Een voorbeeld hiervan is het optimaliseren van een primair bedrijfsproces dat over verschillende afdelingen heen loopt. Een ander voorbeeld is is opstellen van een standaard werkwijze inclusief de daarbij gebruikte modelleertechnieken.

Samengevat: een analist die zich bewust is van het feit dat het algemene belang prevaleert boven zijn individuele belang en zich tevens kan motiveren om zich hiervoor in te zetten vergroot zijn verantwoordelijkheid en is daarmee pro-actief. En pro-activiteit is een belangrijke voorwaarde om je cirkel van invloed in de organisatie te vergroten. Mijn ervaring is dat hierdoor de kans dat het management je de tijd en ruimte geeft om het probleem op te pakken aanzienlijk wordt vergroot. Alleen dan kan de transformatie plaatsvinden van de huidige situatie naar de gewenste situatie.